编者按：根据开展国企改革深化提升行动要求，系统性挖掘并复制推广内部基层首创经验，提升企业价值创造能力，招商局集团组织开展了2023年度标杆项目评选，招商轮船、招商蛇口等单位的9个项目获评集团年度标杆项目。为推动标杆项目的经验交流和相互借鉴，本网今起开设“改革深化提升暨价值创造标杆项目”栏目，将按照世界一流企业对标管理体系、精益化管理体系、创新型企业成长能力、人力资源管理体系、合规管理体系、安全生产管理提升与技术创新等6大类别对集团相关标杆项目进行专题报道。

招商轮船在集团“十四五”战略的指引下，以价值创造为工作原点，统筹把握“共性与个性、长远与当下、整体与局部、定性与定量、内部与外部”五组关系，创新设计了涵盖长期观测指标和细分业务指标的宏微观双层架构对标管理体系，并通过开展全面对标管理，向建设成为世界一流航运企业加快迈进。

整体对标

总结领先企业共性特征

招商轮船重点选取和自身发展模式相似、业务结构相近、经营数据公开的全球领先航运企业作为标杆企业开展综合能力全面对标；以全球行业分类标准（GICS）为依据，选取海运行业中营业收入排名靠前的头部海运企业开展业务能力对标。同时，将整体对标因子进一步细化拆解为“绩效显现层”和“能力构建层”两个维度：在绩效显现层选取价值创造、产品供给、品牌影响、科技创新、企业治理等作为核心指标，在能力构建层以“管理成熟度”模型为基础，选取包括战略、财务、资本运作、人力资源、科技创新、风控安全等九项组织能力指标。

业务对标

兼顾细分市场行业个性发展要求

突出业务对标结果在年度考核和分配、业务策略动态调整等方面作用，结合企业发展实际和自身业务结构，以油、散、气、车、集五大细分业务为基准，从效益、规模、安全和质量四大维度，选取业务领域的头部企业进行针对性对标，通过比较各细分领域关键对标因子的优劣势，更有针对性地补短板、强弱项。

专项对标

“以点带面”提升组织能力

以成本管控为例，招商轮船通过树立全员、全要素、全价值链、全生命周期成本管控的理念，统筹开展OPEX专项对标。各业务单元按照专业分工，选取全球63家航运公司及其合计4500多艘船舶，在船员、日常维保、物料消耗、燃油消耗、坞修费用等方面开展全面对标、持续优化管理，不断提升组织进化力。

内部对标

推动质效提升内部挖潜

除与外部标杆企业对标外，招商轮船围绕安全管理、船员管理、机务管理、运营管理、科技创新、文化建设、组织建设等七大方面，积极开展内部对标，不断推动质效提升内部挖潜。经过几年实践，将油轮船队下属“新海辽”轮打造为内部标杆项目，并将相关优秀经验在各船队分享。“新海辽”轮获评国务院国资委“国有重点企业管理标杆创建行动标杆项目”。

闭环管理

对标结果纳入战略闭环管理机制

通过建设全面对标管理体系，招商轮船将对标成果主动纳入战略管理机制，在战略分解、预算衔接、过程管理、考核评价等环节利用对标成果优化操作，在举措实施过程中建立阶段性考核结果反馈机制，及时对成效组织评价，对员工实施激励，实现闭环管理。

招商轮船战略闭环管理机制

近年来，招商轮船发挥业务均衡优势，坚持高质量发展，整体经营呈现稳中有进、进中向好的良好局面，通过全面对标管理，全力提升价值创造能力，提高服务质量和效益效率，经营业绩大幅提升，财务弹性进一步增强，穿越周期能力进一步稳固，为全面建设成为世界一流航运企业奠定了坚实的基础。（招商轮船 供稿）